警惕彼得原理陷阱
bq.
与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥才华。
彼得原理：“在任何层级组织里,每一个人都将晋升到他不能胜任的阶层。”
换句话说，一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置。这种现象在现实生活中随处可见：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的主治医生被提升为行政主任后无所作为；一位熟练的高级技工被提升为经理人员后束手无策……对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的职位，就会造成组织中人浮于事、效率低下，阻碍组织目标的实现。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得企业得到了一个蹩脚的新的管理者，同时又失去了一个能够胜任另一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。
h3. 彼得原理一定会出现吗
那么，在任何组织里彼得原理都一定会出现吗？不一定。
一是彼得原理是建立在一个理想化的假设之上，那就是人的能力是有限的。但人的能力是有弹性的。一个人在被提升后的最初一段时间内，他或许会感到不适应，无法胜任工作。但是通过一段时间的磨合、学习以及自身的努力，它能够使自己的能力提升到足以胜任该项工作，只是不能像被提升前那样游刃有余而已。一般情况下，勉强胜任工作的人将不再被提升，彼得原理不再出现。也就是说，只要不是跨度过大的飞速提升使得人的能力的弹性因素不起作用，被提升者完全能够通过努力提高自身能力来避免彼得原理的出现。
二是彼得原理出现的前提是晋升制度能够正常运作。现实情况中，很多组织并不允许其成员升迁到他第一个无法胜任的职位之上的职位。但在历史上，很多叱咤风云的领袖，在名满天下之前都是不合格的下属。他们在童年时期，经常违反校规，使校方头痛不已；而在事业之初，又往往因为违反纪律而被开除。在层级体系运作正常时，这些人根本不可能成为领袖人物，但是如果是在正常的升迁制度不能运作时，差劲的部属就有可能一跃成为伟大的领袖。
一位文职人员因为一直写不好工作报告而苦无升迁机会。在一次飓风突来的状况下，他临危受命处理一些迫在眉睫的公事。在出任代理经理的这段期间，他展现了优异的裁决能力。之后，他晋升永久经理一职，从此就顺理成章地将文书工作交由属下办理。这样他就绕过了他所不能胜任的职位，升到了更高的职位，彼得原理在此时就不起作用了。
h3. 彼得原理出现的原因
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的位置，而不称职则是效率不高、没有建树、官僚化等多种弊端的根源。首先，在制度健全的情况下，选拔任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致不恰当地提升，从而造成雇员不能胜任高一级职务工作的主要原因。单纯的根据贡献决定晋升容易导致彼得原理的出现。一个在现在的岗位表现优异、能力突出的雇员并不一定就能胜任高一级职务的工作。因此,在考虑提升雇员时,仅仅依据其过去的成绩和能力是远远不够的,还必须通过有效的职位评价和选拔任用机制来验证雇员是否能胜任高一级职务,这样才能避免提升的盲目性,减少错误提升，从而防止彼得现象的发生。其次，把晋升作为对员工主要的激励手段，容易导致彼得原理的出现。一个员工在本职位置上表现出色，上司为了激励强化他的行为，表彰他的绩效，往往选择晋升作为激励手段。而就是这种盲目的晋升使员工不知不觉中掉入了彼得原理的陷阱。
h3. 如何避免彼得原理
bq.
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，并且建立完善的多种方式的激励体系。不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位；不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假、精神激励等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位不仅不是对职工的激励反而使职工无法很好发挥才能，起到负激励的效果。
下面是一些具体的防御措施。
加强对各类岗位的职位评价 建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，这能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必须承担的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历、性格等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排序。简而言之，就是“能岗匹配”，挑选最适合岗位的人才，最优的人才不是最适合的，最适合的才是最好的。有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。
科学评价员工的能力潜能 首先，在被提升之前,应采用现代测评技术通过多种测评方法,以科学的手段对被测试者进行多角度测试,从而科学地评价被试者的各种能力和潜能。这些测评技术应包括心理测评、情景模拟测评、人才评价中心方法等。应该先搞清楚这个人能做什么，是否适合职位的要求，不能因人设事，而是因事选人。
其次, 要清晰直观地掌握员工的工作状况, 建立储备力量图 不失为一种好方法。储备力量图实际上就是依据能力考评结果在组织结构图上直接标明组织各成员提升可能性的图表,是直观化的考评结果。储备力量图依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。还需要健全监督检查机制,建立正常的免、降职制度,加大对不胜任者免、降职的力度。
再次, 应加强前馈控制的制度化建设,建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等 通过这些制度化的前馈手段,就可以对储备力量图中的前三种人员进行有效的考察培养,全面检验其工作能力,将真正能胜任高一级职务工作的员工给予正确提升。
建立岗位培训机制 现代社会，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习，今天，你就有可能落伍。因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，吸取新的知识。作为一个企业来说，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业的内部培训、外部培训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。岗前培训可以有效的预防彼得原理，而在岗培训则对已经出现的问题有一定的补救作用。
实行宽带薪酬体系 即在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他甚至可以拿到在职称或者职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到比他的职位低几个等级的工资。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上获取最大的报酬，体现最大的价值。
对个人而言，虽然每个人都期待着不停地升职，但不要将“往上爬”作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的才华。只有客观评价自己的才能，懂得取舍，才能有效避免彼得原理。
管理学家劳伦斯·
管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收人了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
在对层级组织的研究中，彼德还分析归纳出彼德反转原理：
一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。
对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
对个人而言，虽然我们每个人都期待着不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。